احصائيات 2016

الابحاث المستلمة: 73

الابحاث المقبولة: 32

الابحاث المرفوضة: 21

قيد التحكيم: 20

الدراسات المنشورة: 31

العروض المنشورة: 7

البحوث الجارية: 3

Google AdSense

رؤى وخطط المكتبات العامة الإستراتيجية : نموذج تطبيقي على مكتبة الزاوية الحمراء / أسامة غريب عبد العاطي Print E-mail
العدد 46، يونيو 2017

 

رؤى وخطط المكتبات العامة الإستراتيجية : نموذج تطبيقي على مكتبة الزاوية الحمراء

 

أسامة غريب عبد العاطي

قائم بعمل مدير مكتبة مصر العامة

فرع الزاوية الحمراء، القاهرة، مصر

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it

 

 

المستخلص

  رغم قلة عدد المكتبات العامة في مصر تبعا لعدد السكان إذ يشير واقع المكتبات في مصر إلى وجود ما يربو من ألفي مكتبة، يبلغ عدد المكتبات العامة منها حوالي 1200 مكتبة وهذا العدد لا يتناسب مطلقا مع عدد السكان الذي يبلغ أكثر من 90 مليون نسمة، حيث تخدم كل مكتبة عامة أكثر من 65 ألف مواطن، علما بأن المعايير الدولية توصي بإنشاء مكتبة عامة لكل ستة آلاف مواطن، وهو ما يعني أن مصر تحتاج إلى حوالي عشرة آلاف مكتبة إضافية لتسد هذه الفجوة.

وبالنسبة لإحصائيات المكتبات في الولايات المتحدة (مكتبة لكل 18.000 نسمة) فمصر بحاجة إلى 3800 مكتبة، أما بالنسبة لإحصائيات المكتبات العامة في اليابان (مكتبة لكل 40.000 نسمة) فمصر بحاجة  إلى 1050 مكتبة عامة.

ويبدو أننا لا نعاني فقط معاناة شديدة من نقص عدد المكتبات، بل نعاني أيضا من عدم وجود خطط استراتيجية للمكتبات العامة تكون نبراسا للمديرين والقادة في المكتبات العامة يسيرون على هديها، وتكون كذلك هاديا ومرشدا للعاملين في المكتبات العامة لمعرفة الدور المنوط بهم والأمل المعقود عليهم في إحياء عالم المعرفة .

يستعرض الباحث أهمية التخطيط الإستراتيجي ومراحله وأهم عناصر التخطيط الإستراتيجي في بعض المكتبات العامة في الولايات المتحدة الأمريكية مثل مكتبة نيويورك العامة، ومكتبة شيكاجو، ومكتبة سياتل وغيرها من المكتبات الأخرى، وهل تتفق فيما بينها في العناصر الهامة الرئيسية أي أن كل ما هنالك هو إختلاف تسميات فقط، أم ان هناك إختلافات جذرية في الخطط الإستراتيجية.

ثم يتسائل الباحث هل هناك خطط استراتيجية للمكتبات العامة في مصر أم لا ؟ ومن خلال السؤال المباشر لبعض العاملين في مكتبة مصر العامة، ومكتبات جمعية مصر للثقافة وتنمية المجتمع (جمعية الرعاية المتكاملة سابقا) ومن خلال البحث المباشر في شبكة الإنترنت، لم يتوصل الباحث من خلال البحث العادي على موقع جوجل  إلى خطط استراتيجية للمكتبات العامة في مصر، في حين أنه وجد وبالبحث العادي أيضا أكثر من 4 خطط استراتيجية لمكتبات عامة كبرى في الولايات المتحدة الأمريكية، فكيف تعمل المكتبات العامة في مصر دون وجود خطط استراتيجية يعلمها جميع العاملون والمدراء.

إن العمل التلقائي الفطري في المكتبات لا يصلح لخلق مكتبات عامة كبيرة مؤثرة ومنافسة، ولكنه قد يخلق مكتبات تتمتع ببعض النجاح بعض الوقت، لذا يقترح الباحث نموذج لخطة استراتيجية لمكتبة الزاوية العامة في مصر يمكن أن تكون نموذجا يحتذى به للمكتبات العامة الأخرى فيمكن أن تأخذ منه أو تضيف إليه بما يتناسب مع إمكاناتها المادية وخططها ورؤيتها للمستقبل.

ويخلص الباحث في نهاية بحثه  إلى ضرورة عمل خطط استراتيجية للمكتبات العامة في مصر يشترك فيها كل العاملون في المكتبات العامة على إختلاف مستوياتهم الإدارية وذلك لوضع نموذج يحسن من أداء المديرين والعاملين ويضع لهم الخطوط العريضة والتفصيلات التي يجب تنفيذها للوصول  إلى هدفهم وكذلك الوصول بخدمات المكتبة  إلى المستوى الذي يمكن المستفيدين من تلقي خدمات ترقى بهم وبمستواهم العلمي والفكري. كل ذلك سيؤدي في النهاية  إلى بناء أوطان قوية بالعلم والمعرفة تستطيع أن تنافس الدول الكبرى في ميادين العلم المختلفة.

 

الاستشهاد المرجعي

عبد العاطي، أسامة غريب. رؤى وخطط المكتبات العامة الإستراتيجية : نموذج تطبيقي على مكتبة الزاوية الحمراء .- Cybrarians Journal.- العدد 46، يونيو 2017 .- تاريخ الاطلاع <سجل تاريخ الاطلاع على البحث> .- متاح في: <سجل رابط الصفحة الحالية>

 


 

استدامة المكتبات : تلبية الاحتياجات الحالية دون المساس بفرص الأجيال القادمة

والإختبار الحقيقي للاستدامة هو ما إذا كانت خطتك قابلة للحياة عندما تتغير الظروف

تساهم المكتبة بطرق هامة في الحياة الإجتماعية والثقافية والتعليمية والترفيهية والإقتصادية والمدنية في مجتمعاتنا

معظم أمناء المكتبات العامة والأوصياء (مجلس الأمناء) يفهمون أهمية التخطيط الاستراتيجي. التخطيط لا يساعد فقط المكتبة على استخدام أنسب لمواردها المحدودة، بل يتصل بالممولين وأصحاب المصلحة الآخرين.

التخطيط الاستراتيجي مستمر، وهو جزءا لا يتجزأ من الطريقة التي نؤدي بها أعمالنا. التخطيط الاستراتيجي الفعال هو أداةواحدة من أدوات الاستدامة الخاصة بك.

(Hopper, 2013)[1]

 

1مشكلة الدراسة :

    يتم إدارة المكتبات العامة في مصر بطرق ونظريات مختلفة من الإدارة؛ وذلك نظرا لتبعية كل مجموعة من المكتبات  إلى هيئة مختلفة؛ إذ لا تتبع المكتبات العامة هيئة واحدة تقوم على شئونها وإدارتها.

تكمن مشكلة البحث الأساسية في عدم وجود خطة استراتيجية للمكتبات العامة في مصر، مما ينتج عن ذلك عدم ادارة المكتبات بشكل فعال من جانب المديرين والأفراد، وبالتالي عدم تلقي المستفيدين لخدمة معلوماتية متميزة

أهداف الدراسة :

   هناك هدف رئيسي للبحث، وهو معرفة هل هناك خطط استراتيجية للمكتبات العامة في مصر مع وضع نموذج لخطة استراتيجية مقترحة لمكتبة الزاوية العامة كنموذج للمكتبات

تساؤلات الدراسة :

يحاول الباحث من خلال دراسته الإجابة عن التساؤلات التالية:

1.                هل هناك خطط استراتيجية للمكتبات العامة في مصر؟

2.                ما أهمية التخطيط الاستراتيجي للمكتبات العامة ؟

3.                ما أبرز عناصر وضع الخطط الاستراتيجية للمكتبات العامة ؟

4.                ما أهم عناصر الخطط الإسترتيجية للمكتبات الأمريكية ؟

5.                هل هناك معوقات لوضع خطط استراتيجية في المكتبات العامة ؟

6.                كيفية التغلب على معوقات وضع وتطبيق الخطط الاستراتيجية للمكتبات العامة؟

أهمية الدراسة :تنبع أهمية الدراسة من النقاط التالية :

1.    توضيح أهمية ومراحل التخطيط الاستراتيجي للمكتبات

2.    عرض للخطط الاستراتيجية لبعض المكتبات العامة في أمريكا

3.    رسم نموذج لخطة إستراتيجية لمكتبة الزاوية الحمراء العامة

 

منهج الدراسة وأدواتها.

   تعتمد هذه الدراسة على منهج دراسة الحالة؛ حيث يقوم منهج دراسة الحالة على أساس اختبار وحدة إدارية أو اجتماعية واحدة، وجمع المعلومات التفصيلية عن كل جوانب أنشطتها وصفاتها، وقداعتمد الباحث على تطبيق منهج دراسة الحالة على مكتبة الزاوية الحمراء أحدث فروع مكتبات مصر العامة.

1-التخطيط وأهميته

يوفر التخطيط عدد من الفوائد التي تعود على المكتبة والمجتمع، مثل:

·         تأكيد وتوضيح الغرض من المكتبة.

·         تحليل الاستخدام، والاحتياجات، والموارد.

·         إنشاء إطار للأولويات واتخاذ القرارات.

·         تحديد الفرص والمشاكل.

·         النظر في احتياجات المجتمع في تطوير برنامج المكتبة.

·         دليل ملموس على أن المكتبة وإدارتها تسير على نحو فعال.

·         التأهل لمصادر تمويل خارجية إضافية.

1-1 أساسيات التخطيط

الخطة استراتيجية ينبغي أن تتضمن ثلاثة عناصر أساسية: بيان موجز لمهمة للمكتبة، مؤشر واضح على الخدمة المقدمة للعملاء، ورؤية للمكتبة في المستقبل.يجب أن تكون الإجراءات الرامية  إلى تحقيق خدمات محددة، قابلة للتحقيق، وقابلة للقياس. وينبغي أن تكون الرؤية رؤية متماسكة وملهمة لما سوف تكون المكتبة في نقطة محددة في المستقبل.

(wisconsin department of publiclibrary, 2015)[2]

 

strategicplanmodel

(Wilson، 2015)[3]

إذا كانت المكتبة لديها خطة استراتيجية فإنه تتم مراجعتها بانتظام، وتكييفها، وتنفيذها، وجمع الآراء من المجتمع لتحديد ما إذا كان مهمة للمكتبة والرؤية لا تزال مناسبة، والتكيف مع خطة الاحتياجات التي ينظر إليها حديثا.

 التخطيط قد ينطوي على خطوات مثل:

·         استخدام قوائم لاستهداف مجالات التحسين.

·         استخدام بيانات التقرير السنوي لمقارنة مكتبتك في مقابل المعايير الكمية.

·         استخدام بيانات التقرير السنوي لاستخراج معلومات قابلة للمقارنة لإجراء المقارنات المستهدفة.

·         قد يجمع فريق التخطيط مثل هذه المقارنات مع عملية مكونة من طرح ثلاثة أسئلة:

·         ما العمل الذي نحن فيه؟ نسأل أنفسنا "من، ماذا، أين، لماذا، وكيف؟"

·         ماذ يريد المستفيدين ؟ الاعتماد على المعلومات التي تُسمع من الجمهور. (فليس من المعقول أن تكون من أهم طلبات المستفيدين توفر خدمة إنترنت بسرعة عالية، واتاحة خدمة wifiولا يتم توفيرهما بصور مرضية)، وكذلك يجب الإعتماد على الاستبيانات وتحليل الشكاوي بشكل موسع من أجل تحقيق رضاء المستفيدين)

(wisconsin department of publiclibrary, 2015)[4]

·         كيف تحصل على ما يريده المستفيدين؟ كن مبدعا، وأبني علاقات محلية.

ولكن إذا كان عليك أن تقرر التوجه نحو التخطيط الاستراتيجي، وجعل ذلك يحدث! التأكد من أن تكون العملية شاملة من موظفي المكتبة، والمسؤولين المحليين، وأعضاء المجتمع، ومجتمع الأعمال. كن على استعداد لتوفير الموارد والمعلومات اللازمة. ضع الخطة الخاصة بك لكي يعرف المشاركون مدى المشاركة والمسؤوليات التي ستكون لديهم. بمجرد الانتهاء من الخطة، والترويج لها، تنفيذها، وإعادة تخصيص الموارد حسب الضرورة، وقياس النتائج والاستعراض، وإجراء التعديلات المناسبة، ولكن ليس من جانب واحد.

 وتشمل عملية التخطيط الجيد خطة للتقييم والمراجعة. الخطة الاستراتيجية لا تنتهي حقا، ينبغي أن تتكرر دوريا العملية.

تقنيات الحوسبة والربط الشبكي، في جميع أشكالها المختلفة، أصبحت جزءا لا يتجزأ من خدمات المكتبة كلها تقريبا. للمساعدة في التأكد من استخدام هذه التقنيات بطريقة فعالة ومؤثرة من حيث التكلفة، يجب على المكتبات تطوير خطة التكنولوجيا.

من الناحية المثالية، فإن أي خطة للتكنولوجيا تكون جزءا من خطة بعيدة المدى الأوسع نطاقا، تشمل جميع خدمات المكتبة.

1-2 موجز للخطة

ويستند هذا المخطط على نموذج لمدة خمسة أشهر في التخطيط الجديد للنتائج :

الشهر 1: التخطيط للتخطيط (خطط للخطة)

1.    اتخاذ قرار بشأن عملية لاستخدامها: مجلس يلتزم بعملية ويحدد ميسر.

2.    مجلس يؤسس للمشاركين في لجنة التخطيط: يجوز للمدير أو فريق العمل أن يرتب لوجستيا، وتنسيق دعوات أو توظيف أفراد.

شهر 2: اخترع المستقبل

3.    تحديد رؤية الجماعة. تصور النجاح، وما يجب أن يشمله ذلك؟ عناصر بليغة للرؤية والمؤثرين، والاستفادة والنتيجة.

4.    تحديد احتياجات المجتمع المحلي: جمع البيانات، وإجراء تحليل SWOT، قارن ورتب البيانات أو النتائج (wisconsin department of publiclibrary, 2015)[5]

5.    تحديد الاستجابات لخدمات المكتبة.

 

شهر 3: تجميع المستقبل

6.    مشروع الأهداف والنتائج

·         الهدف: إن نتائج مجتمعك (أو المجموعة المستهدفة) يحصل بسبب ما يتوفر لدى المكتبة من استجابة لخدمة معينة.

·         النتيجة: طريقة المكتبة لقياس التقدم الذي تم انجازه تجاه الهدف.

7.    تحديد الأنشطة: ما هو المطلوب لتحقيق الأهداف؟

8.    تحديد الموارد المطلوبة: الموظفين والشركاء والمواد والمعدات والمرافق والتمويل.

شهر 4: أخبر الجميع

9.    كتابة الخطة، مراجعة اللجنة، موافقة المجلس عليها.

شهر 5: نتقدم نحو المستقبل

10.                        توصيل الخطة للموظفين، الهيئة الإدارية، والمجتمع.

وبهذا يتبين حاجة المكتبة الشديدة  إلى وضع خطة استراتيجية للمكان يقوم عليه المديرون والإدارة الوسطى والعاملون الجدد، يتم فيها تحليل رغبات المستفيدين وشكاواهم، وتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، وتحليل مؤشرات الأداء السابقة؛ من أجل الوصول  إلى خطة استراتيجية تكون دليلا للعاملين بها في التوجه نحو أهدافهم السامية.

(wisconsin department of publiclibrary, 2015)[6]

ليس للخطة الاستراتيجية تأثير أو فاعلية بدون الشفافية ونشرها على المكتبيين وأصحاب المصلحة. قم بنشرها على الإنترنت وداخل المكتبة، بما يحمل المكتبة المسؤولية ويوسع دائرة أصحاب المصلحة والعلاقة لتضمين كل من يطلع عليها.

لا بد للخطة الاستراتيجية أن تكون وثيقة نابضة بالحياة: لا بد من الإشارة إليها باستمرار واستخدامها كوثيقة رسمية لما تقوم به من أعمال على مر أيام والسنين. من خلال خطة استراتيجية محدثة، تستطيع غرس علاقات وطيدة مع أصحاب المصلحة والعلاقة الحاليين وتوسيع الدائرة لاحتواء أطراف أخرى.[7](2015، Wilson)

 

 2-أهداف مكتبة الزاوية الحمراء

يساهم دعم المكتبة الفرعية في الزاوية الحمراء في تحقيق أهداف عدة وهي تتفق مع معظم الخطط الإستراتيجية التي تنتهجها مكتبات عالمية، وإن كانت تختلف في تحديد وتسمية تلك العناصر بطريقة واسعة أو ضيقة، وكذلك طريقة صياغتها، ومن هذه الأهداف للأسباب التالية:

·       قد تشمل الخدمات التي تقدمها المكتبة التمكين من الوصول  إلى المعلومات والمعارف سواء منها الرقمية والمطبوعة.

·       وبالإضافة  إلى الخدمات الأخرى المستهدفة ستشجع المكتبة على القراءة ومن ثم تساهم في تخفيض الأمية.

·       وعلى نطاق أوسع، تدعو المكتبة المواطنين  إلى المشاركة والحوار ومن ثم تدعم أسس التنمية الاجتماعية، والسياسية، والاقتصادية. وحتى يتسنى ذلك، ينبغي أن تكون المكتبة مكانا للالتقاء يضطلع بأنشطة ويسعى  إلى توفير أمكانية الوصول  إلى المعلومات دون مقابل وأن يدعم أمناؤها الحوار واستخدام المعلومات دون حدود.

·       يمكن للمكتبة أن تلعب دورا ثقافيا، ولا يكون ذلك بالوصول  إلى المعلومات فقط ولكن بحث المترددين عليها على تحويل هذه المعلومات  إلى معارف حقيقية كي ينمو لديهم شعور بمجتمعهم وبقوميتهم. وبعبارة أخرى، إعطاء المترددين أدوات تساعدهم على تحسين معشيتهم.

·       تستطيع المكتبات العامة أن تكون بمثابة سفراء للمجتمعات الحديثة ذات التوجه الإنساني العام وتبين للناس قيمة المؤسسات المفتوحة للخدمة العامة والتي تحترم احتياجات المستفيدين.

·        قد تجتذب المكتبات الأطفال والمراهقين بتقديم المعارف والترفيه وتلبيه احتياجاتهم المدرسية وفي أوقات الفراغ

·       تقدم المكتبات فرصا لكل من النساء والرجال ومن ثم تساعد على " تمكين المرأة في المجتمع "

·       يمكن أن تقدم المكتبة قيمة مضافة للعمل مع المنظمات الأهلية من أجل الشباب والنساء وغيرها من المنظمات المحلية، الأمر الذي من شأنه أن يشجع على استخدام المكتبة ويعززه

    إن اختيار موقع للمكتبة الفرعية بالزاوية الحمراء في منطقة منخفضة الدخل يتيح فرصة كي تصبح الزاوية الحمراء علامة مميزة أو منارة لتنمية المجتمع وذلك بإنشاء مؤسسة تدعم كل من الأطفال والبالغين على حد سواء لتحسين نوعية حياتهم. وهذا يعني أن مكتبة الزاوية ينبغي أن تكون مكتبة تلبي الاحتياجات التالية :

·        المعارض.

·        الأنشطة الثقافية.

·        مساندة أطفال المدارس.

·        الإعارة.

·        المطالعة.

·        تدريب الموظفين.

·        المعلومات.

·        الاجتماعات والنشاط الاجتماعي.

·        المجتمع المحلي.

·        الحوار.

·        التاريخ المحلي والأرشيف.

·        خدمة الانترنت ومركز التدريب.

·        التعليم مدى الحياة.

2-1 الأنشطة الرئيسية خلال مدة المشروع منذ الإفتتاح حتى سنتين من الإفتتاح

   

6شهور

أكتوبر 2014

12شهر

أبريل 2015

18شهر

أكتوبر 2015

24شهر

أبريل 2016

30شهر

أكتوبر 2016

أنشطة المكتبة

افتتاح المكتبة

تنمية

الأنشطة

الثقافية

تنمية

الأنشطة

الثقافية

تجربة

رسوم

الاشتراك

تنمية

الأنشطة

الثقافية

إقرار

الأنشطة

الثقافية

   

تقييم

الأنشطة

تقييم

الأعضاء

تقييم

الأعضاء

تقييم

الأعضاء

تقييم

الأعضاء

البرنامج التدريبي

 

1-2برنامج تدريبيلأسبوع

1-2برنامج تدريبيلأسبوع

1-2برنامج تدريبيلأسبوع

1-2برنامج تدريبيلأسبوع

1-2برنامج تدريبيلأسبوع

             
 

ويلاحظ مما سبق أننا في أبريل 2016 نكون قد وضعنا أسس للأنشطة الثقافية التي سيتم اقرارها في 30 أكتوبر 2016.(الحكومة الدانمركية، 2006)[8]

 

2-2 حي الزاوية الحمراء : عرض للمجتمع المستهدف

يتم عرض لأهم سمات مجتمع الزاوية الحمراء من خلال معرفة عدد السكان وطبيعتهم ومعرفة نسبة الأمية وكذلك التعرف على عدد المدارس الموجودة بالمنطقة ونبدأ كما يلي :

2-3 المساحة وعدد السكان وطبيعة الوظائف

 عدد السكان التقديري فى 1/7/2013: ( 359406) نسمة، المساحة الكلية: 8.860 كم2، المساحة المأهولة: 2.698 كم2

فى عام 2003، حسب بيانات الجهاز المركزى للإحصاء، ووصل عدد سكان الزاوية  إلى334895، منهم 172615 ذكور و162280 إناث، وهذا الفارق نتيجة طبيعية للهجرة العمالية من الرجال  إلى الزاوية، وأصبح عدد الحرفيين وعمال تشغيل المصانع ومكونات الإنتاج وعمال المهن العادية يشكلون 42642 فرد.

عدد سكان الزاوية الحمراء حسب النوع

ذكور

172615

اناث

162280

الاجمالي

334895

 

 

 

 

 

 

 

هذا بخلاف المصانع الكبيرة الموجودة بالمنطقة، والتى تتضمن صناعات الملابس الجاهزة والنسيج والأثاثات المعدنية والصناعات الهندسية والنقل الخفيف والحلوى.

2-4 التعليم والأمية

وفى البيانات التقديرية للجهاز المركزى للتعبئة العامة والإحصاء عن الأمية فى سنة 2003 وضح ان الزاوية بها 74778 أمى من جملة السكان فوق 10 سنوات وهم 274207 أى 27.27 % من السكان. إذا أضفنا  إلى هذا العدد الحالة الإحصائية لمن يقرأ ويكتب والتى تمثل 14 % من السكان ( هذه الفئة يطلق عليها " الفئة نصف الامية " إذا أن معظمها من المتسربين من المدارس الابتدائية ) نستطيع أن نحدد المستوى الثقافى لأهل الزاوية الحمراء.

2-5 المدارس وتصنيفاتها

34 مدرسة بها 40344 طالب ويلاحظ إرتفاع كثافة الفصول حيث يصل عدد التلاميد في المرحلة الإبتدائية  إلى 50 طالب، مما يدلل على سوء عملية التعليم بصفة عامة. ومن الغريب أن الزاوية الحمراء تحتوي على 95 مقهى، وهو عدد كبير جدا يعكس المستوى الشعبي للحي، كما تحوى 27 مسجدا و5 كنائس (الجمعية المصرية للماثورات الشعبية، 2005)[9]

3- واقع الخطط الاستراتيجة للمكتبات في مصر، وعرض لأهداف بعض المكتبات الأمريكية من خلال خططها الإستراتيجية

لم يتم التوصل لأي خطط استراتيجية لأي مكتبة عامة في مصر وبخاصة مكتبات مصر العامة والتي يشرف الباحث بالعمل فيها أو مكتبات جمعية مصر للثقافة وتنمية المجتمع وذلك عن طريقسؤال العاملين في جمعية مصر للثقافة وتنمية المجتمعأو بالبحث العادي على موقع googleوالتي تم التوصل من خلاله  إلى أكثر من 4 خطط استراتيجية لمكتبات كبرى في الولايات المتحدة الأمريكية، وفيما يلي عرض لأهم لأهداف بعض المكتبات الكبرى:

أ-أهداف مكتبة كوينز العامة :

نستعرض تجربة د.هشام محمد الشريف، كبير أخصائي المكتبات بمكتبة كوينز العامة حول أهمية المكتبات العامة ودورها في تطوير المجتمع في المحاور الثلاثة التالية:

أولا: أهمية المكتبة العامة فى التعليم

تطور دور المكتبة العامة التقليدى من مكان يحوى كتب للقراءة ومراجع للبحث العلمى  إلى مشارك رئيسى فى المنظومة التعليمية، فدور المكتبة العامة أصبح تنسيقى مع المؤسسات التعليمية كالمدارس والجامعات لتوفير المزيد من المحتويات التعليمية من جهة والمساعدة فى العملية التعليمية من جهة اخرى فالمكتبة أصبحت المكان الذى يذهب إليه الطالب باحثًا عن مساعدة لحل واجباته المدرسية بل وبالتنسيق يرسل الأساتذة طلابهم  إلى المكتبة للحصول على الكتب والمراجع العلمية المطلوبة والتى قد لايجد الطالب مصدر آخر للحصول عليها إلا من المكتبة. فضلا عن برامج محو الأمية وتعليم الكبار فبالتنسيق بين المكتبة العامة والإدارات التعليمية أصبحت المكتبة فصلا دراسيا متكامل الأركان لمحو أمية الكبار بواسطة أساتذة مختصين.

 

ثانيًأ: أهمية المكتبة العامة للإقتصاد القومى

المكتبة العامة هى مؤسسة خدمية وفى معظم دول العالم تكون ميزانية المكتبات العامة جزء لا يتجزأ من الميزانية العامة للدولة لذا فقد يفكر البعض أن المكتبات تشكل عبئًا إقتصاديًا على الدول وكلما زاد الإهتمام بالمكتبات وأنشطتها كلما زاد العبء، وهذا خطأ شائع ففى دولة مثل الولايات المتحدة الأمريكية عندما يفقد الشخص وظيفته فإنه يحصل على إعانة بطالة حكومية لمدة ستة أشهر وقد تصل  إلى سنة وهذه الإعانة هى العبء الحقيقى على ميزانية الدولة خصوصًا إذا كانت الدولة تواجه مشاكل إقتصادية. هنا يأتى دور المكتبات العامة حيث تقوم المكتبة بمساعدة الشخص الذى فقد وظيفته فى البحث عن وظيفة وعن تدريبه التدريب اللازم للوظائف كتعلم الحاسب ال إلى ومساعدته فى كتابة سيرته الذاتية بواسطة متخصصين حتى يحصل على وظيفة.

 

ثالثًا: أهمية المكتبة العامة للوعى المجتمعى

يتعاظم دور المكتبات العامة فى الوعى المجتمعى من خلال المشاركة. فالمكتبة العامة الحديثة لا تنتظر طلب المساعدة من مستخدميها بل تخرج  إلى المجتمع للتعرف على المشاكل المجتمعية التى يعانى منها المستخدمين فى الحياة العامة. تقوم المكتبة العامة بدور الوسيط بين مستخدميها والقيادات المجتمعية فتقوم بإستضافة المسئولين السياسيين وأعضاء المجالس المحلية وعقد ندوات تتيح الفرصة لسكان المناطق التى تخدمها المكتبة بالحوار وجهًا لوجه مع المسئولين الحكوميين وعرض مشاكلهم لإيجاد حلول وتقارب وجهات النظر بين المواطنين والمسئوليين. علاوة على قيام المكتبة بدور الوسيط بين المواطن وحكومته. تساعد المكتبة فى تطوير المجتمع الصغير وهو المجتمع الذى تخدمه المكتبة من خلال برامج التوعية مثل برامج المحافظة على البيئة من خلال التنظيف والتشجير.(الشريف, هشام محمد، 2015)[10]

ب-أهداف مكتبة شيكاجو العامة :

ومن أهم أهداف المكتبة : الوصول للجميع، تعزيز التعليم، تقديم الدعم اقتصادي، تعزيز المجتمعات، خدمة الرعاة على نحو فعال

1.    الوصول للجميع

والوصول الحر أمر أساسي لجميع البرامج والخدمات التي تقدمها المكتبة، واستكشاف رعاة لاستكشاف مصالحها، ودعم حبهم للقراءة، والانخراط مع الأفكار الجديدة، وتحقيق أهدافهم التعليمية، والعثور على فرص العمل، وبدء مشاريع جديدة وتحسين، تحسين سبل المعيشة.

 

كيف نفعل ذلك

أ-تصميم البرامج والخدمات والمجموعات على أساس احتياجات ومصالح المستفيدين، إعطاء الناس الفرصة للحصول على التكنولوجيا الجديدة المتطورة، بما في ذلك مثل هذه المبادرات التي أدخلت مؤخرا على النحو التالي:

· صانع المختبر، والذي يسمح للمستخدمين الوصول  إلى تصميم وتكنولوجيا الطباعة 3D.

· موقع جديد على الإنترنت والذي يسمح بتطبيقات أقوى على الانترنت والهاتف لتسهيل الوصول  إلى المحتوى، صناعة الروبوتات الصغيرة، تسهل علوم الحاسوب والتعليم البرمجة، تقديم مدرسين عبر الإنترنت من خلال المعلم في برنامج المكتبة، برنامج المساعدة المنزلية في حل الواجبات المدرسية.

ب- تقديم الخدمات ليس فقط داخل جدران المكتبة، ولكن أيضا في المنازل والمدارس وأماكن العمل من خلال وجودها على الانترنت. 

2.    تعزيز التعليم

الموارد التعليمية للجميع من الأطفال الصغار لكبار السن، المكتبة كمكان للقراءة والتعلم واكتشاف الواقع، حيث أن الحاجة للتعليم مستمرة، والتعلم مدى الحياة أكثر وضوحا والطرق التي تعلم الناس التغيير

المكتبة لديها فرصة لدعم هذا التعلم في مجموعة متنوعة من الطرق: ورش العمل والمختبرات والأقران، الأنداد، الاتصالات، الدورات، الانترنت والأنشطة الأخرى

3.    تقديم الدعم الاقتصادي

المكتبة العامة هي شريك رئيسي لمبادرات التنمية الاقتصادية، إن التركيز على الناس ونوعية الحياة وعمل قاعدة من الشركات الصغيرة، يعتبر مصدرا رئيسيا لخلق فرص العمل المحلية. وبالمثل، فإن "خطة للنمو الاقتصادي والوظائف تعتبر استراتيجيات يمكن أن تساعد في بناء الفرص الاقتصادية من خلال دعم الناس في اكتساب المهارات الأساسية، والحصول على إحالات العمل وتطوير أعمالهم

يمكن القيام بذلك من خلال برامج (مثل CyberNavigatorsوورش عمل السيرة الذاتية التي يتم استضافتها في المكتبة) والخدمات (مثل المساعدة في مجال البحوث) والاستثمارات.

4.    تعزيز المجتمعات المحلية

  توفير مكان لقاء للمجتمع من خلال السماح للمنظمات القائمة على (منظمات المجتمع المدني) ومجموعات الحي بتنظيم الاجتماعات، واستضافة الأنشطة وتقديم المعلومات والخدمات لروادها. من أجل ضمان توافر المساحات  إلى أقصى حد  إلى أقصى حد يتم تخفيف القواعد واللوائح التي تقيد توافر واستخدام المساحات.

تمكين المديرين من التهيئة والاستخدام الفعال للمساحات.

توفيربيئة آمنة والترحيب بكافة البرامج والخدمات.

5.    خدمة الرعاة على نحو فعال

دافع المكتبة العامة لفهم الرعاة وخدمته بشكل فعال، وتصميم خدماتها بشكل أفضل بحيث تكون القرارات لخدمة المؤسسة هي التي تحرك جهود تصميم البرامج لارضاء الفضول العميق لدى مستخدميها.

إنها تجربة الخدمات في المكتبة، وخارج المكتبة من خلال الانترنت. من أجل إرضاء هذا الفضول وزيادة قدرتها على خدمة الرعاة والمستفيدن بشكل أفضل

.(2015-2017 strategy: building the library of the future )[11]

ج-أهداف مكتبة فيكتوريا العامة :

هناك خمس مجالات رئيسية للنظر فيها :

1.    التعلم مدى الحياة ورفاهية الأفراد

2.    التنمية الثقافية والإقتصادية للمجتمع

3.    إمكانية الوصول

4.    الشراكات

5.    التطوير التنظيمي

مكتباتنا هي استثمار كبير في المجتمع، التعليم ومحو الأمية يفتحون أبواب الفرص للعقول المتعطشة للمعرفة والمغامرة إنها تمثل الخطوط الأمامية للمجهودات جعل الدولة هي أكثر مكان تثقيفا( قراءة وكتابة) في العالم

[12](our 20-Year Straategic Objectives and 5 Year Action Plan, 2005)

د-أهداف مكتبة بيلينجهام العامة :

تتلخص أهداف مكتبة بيلينجهام العامة من خلال الخطة الإستراتيجية التي تم استعراضها خلال المحاور التالية: القراءة ▪ التعلم ▪ المقابلات▪الأكتشاف▪

اقرأ ( إلهام  إلى القراءة والعرض والاستماع)

·         القراءة هي العلامة التجارية الأكثر ارتباطا بالمكتبات العامة.

·         حتى اليوم مع كل التقنيات المتاحة. فإن فائدة القراءة ما تزال تحتل أهمية بالغة. المكتبة العامة لا تزال واحدة من الأماكن الأعلى ترددا في الأمة ؛أهداف المكتبة واسعة حتى أصبحت المكان المفضل لدى الكثير.

تعلم ( تشجيع التعلم مدى الحياة من الولادة وحتى سن البلوغ)

·         لدينا مكتبة عامة هي مؤسسة حيوية في تعليم المجتمع من جميع الأعمار، منذ الولادة مرورا بمرحلة البلوغ تعزيز تعلم لجميع الأعمار هو عملنا. ومن خلال بعض الجهود لجعل المكتبة رائدة المجتمع "مركز" للتعليم المبكر

·         من خلال مساحات اللعب التعليمية، البرامج والمواد. ودعوة العائلات للقراءة، واللعب، والتعلم معا في المكتبة. هدفنا هو تطوير حب التعلم بدءا من سن مبكرة جدا.

·         طرق أخرى سنعمل على تعزيز التعلم هو من خلال تقديم جدول زمني للبرامج التي تسلط الضوء على المكتبة والمجتمع وموارده والقضايا التي تهم المجتمع. المكتبة يمكن أن تقوم بدور فعال كـ "الداعية" لقضايا المجتمع التعليمية والاجتماعية، ووضع نفسها كمركز اجتماعي.

·         زيادة خدمات المكتبة الشخصية لتلبية الاحتياجات الفردية للبحث، المعلومات والاقتراحات القراءة، والمساعدة التقنية وهي هامة جدا اليوم

الاجتماعات ( خلق مساحات مزدهرة(مشرقة) لتواصل المجتمع، الوصول  إلى موارد المكتبة ومشاركة قصصهم

·         المكتبة، كالوجود المادي للمجتمع، مهمة للناس الذين يعيشون ويعملون هنا. في هذه الخطة، ونحن نركز على تحسين وصول الجمهور  إلى مكتباتنا من خلال زيادة الساعات المفتوحة، واستعادة تلك التي فقدت في التخفيضات في الميزانية الأخيرة.

·         زيادة الترحيب بالوجود الإفتراضي للمستفيدين الذين يصلون  إلى موارد المكتبة والخدمات من خلال الانترنت.

الاكتشاف توفير مجموعات المكتبة التي تقدم الأفكار، وتبني المهارات، وتدعم التعلم مدى الحياة، وتطلق شرارة الإبداع.

- مواد مجموعات المكتبة متاحة بجميع الأشكال، سواء الموجودة في المكتبة أو المتوفرة من خلالها، هدف المكتبة هو توفير المزيد من مواد المكتبة للجمهور، بما في ذلك الأشكال الجديدة والناشئة

- تسعى  إلى زيادة ميزانية المواد  إلى 15٪ من إجمالي ميزانية المكتبة لتحقيق الهدف السابق

- وتشمل تطلعات أخرى مثل التحويل الرقميلمجموعات المكتبة، وتوفير سهولة الوصول  إلى المجموعات الرقمية، وتعزيز وجود المحتوى الرقمي المحلي الفريد، للقيام بذلك، وسوف تتعاون المكتبة مع وكالات المناطق والسعي للحصول على تمويل الشركات أو منحة لرقمنة المشاريع ( Read learn Meet Discover : strategic plan 2013-2017, 2013)[13]

ه-أهداف مكتبة سياتل العامة :

وبينما الأمر في مكتبة سياتل لا يختلف عما سبق طرحه من خطط استراتيجية، إذ تدور الخطة حول المحاور التالية

تأجيج العاطفة للقراءة،نمو الشخصية والتعلم

أ- بناء مجتمع حول الكتب

ب- تعزيز مساهمة المكتبة في تعليم الشباب

ج- تكون المكتبة مصدر للتعليم المجاني ذات جودة عالية وبرامج لدعم نمو الشخصية

د- دمج التعليم في الحياة اليومية

توسيع وصول سياتل  إلى المعلومات والأفكار والقصص

أ- قيادة الأمة في توفير سبل الوصول  إلى المواد الرقمية

ب- تطوير المجموعات ذات الصلة والملهمة التي تلبي الاحتياجات والتوقعات المتطورة في المجتمع

ج- طرح نماذج جديدة لتحسين الوصول  إلى المعلومات وتوصيلها

تمكين مجتمعات مميزة للمكتبة وأحياء نابضة بالحياة

أ- جلب موارد المكتبة  إلى حيث يتواجد الناس

ب- إنشاء المكتبة كنقطة محورية مدنية ومركز للموارد للمجتمعات

ج- تهيئة المساحات والخدمات لدعم حيوية الأحياء

بناء الشراكات لإحداث فرق في حياة الناس

أ- نشر نهج منتظم لشراكة أفضل لرفع موارد المكتبة والشركاء

ب- خلق تحالفات مع الوكالات الحكومية ومجموعات المجتمع لاستفادة السكان

تعزيز ثقافة تنظيمية الابتكار

أ- بناء موظفي المكتبة والقدرات المؤسسية للابتكار

ب- استخدام تحليل دقيق لتوفير تجربة إيجابية للمستخدم

ج- إدارة التغيير بمرونة

د- التواصل والاحتفال بالتقدم(strategic plan 2011-2015)[14]

و‌-  أهداف مكتبة لندن العامة :

·         زيادة مستويات رضا العملاء

·         زيادة مستويات تحالف الاستراتيجي / مشاركة الشريك ومستوى الرضا

·         زيادة / الحضور الكثيف في المكتبة

·         مستوى عال من رضاء العملاء وتنشيط المكتبة

·         التطبيق الناجح لخيارات جديدة على الإنترنت المتعلقة بالعضوية والاعارة

·         زيادة استخدام مجموعات

·         زيادة رضا المستفيدين مع التكنولوجيا الرقمية

·         يزيد من أعضاء المكتبة ومؤيدوها

·         زيادة الوعي بقيمة المكتبة للمجتمع من قبل المسؤولين المنتخبين

·         تحقيق مستويات التمويل المستدامة

·         زيادة الدعم المقدم من المانحين  إلى مكتبة

·         مشاركة المكتبة في المبادرات الخضراء

·         انخفاض تكاليف الطاقة

·         تحقيق أهداف محددة تتعلق بالعمليات السريعة

·         زيادة الإيرادات من المساحات المؤجرة [15](london public library stragic plane 2014 - 2017)

4- رؤية المكتبة

تم بناء رؤية المكتبة من واقع عدد من المراجع الهامة التي تم قرائتها حول الموضوع وذلك باستعراض عدد من الخطط الإستراتيجية لبعض المكتبات الأجنبية ومنها مكتبة نيويورك العامة، ومكتبة شيكاجو، ومكتبة سياتل وغيرها من المكتبات الأخرى؛ والتي يجب أن لا تعمل مكتبة الزاوية بمعزل عنهم، وكذلك دراسة واقع المكتبة وما تم تحقيقه في فترات سابقة، وأبدأ بالآتي:

4-1 مبادىء عامة

1- إن رواد المكتبة هم أهم عنصر سوف يحقق نجاح المكتبة وكلما زاد عدد الأعضاء كلما تحققت الأرقام المستهدفة، فكلما زاد عدد الأعضاء..زادت عمليت الإعارة..وزادت برامج التدريب والندوات والزيارات المدرسية وغيرها

2- لذا يجب أن لا نغفل عنصر التسويق والدعاية للمكتبة، والذي سوف يتم التركيز عليه في الفترة القادمة، من أجل الوصل  إلى أكبر عدد من سكان منطقة الزاوية والمناطق المحيطة وبطرق أكثر جذبا( تسويق المكتبة في الشارع نفسه مع عمل بطاقات عضوية مجانية للمشتركين واتاحة بعض الكتب للاعارة لهم ( ثم بعد العودة للمكتبة يتم تسجيل بيانات الكتب على المستفيد الجديد ويتم تسليمه بطاقة العضوية بمجرد رد الكتب  إلى المكتبة

3- فتح أسواق جديدة للتسويق في الجامعات، المعاهد (جامعة عين شمس-كلية البنات-كلية التربية- جامعة الأزهر- المعاهد العليا - وكذلك المدارس التي تقع في نطاق الحي ولكن في دائرة أوسع ومنها بعض المدارس الدولية التي يمكن دعوتها لزيارة المكتبة والإستفادة من خدماتها) ( سيتم تقديم خطة مفصلة)

4- عمل booth للمكتبة في معرض الكتاب السنوي للتعريف بالمكتبة وعمل بطاقات عضوية فورية مع وجود استعارة مباشرة لبعض مقتنيات المكتبة من العناوين الشهيرة.

5- تغيير الصورة الذهنية لمنطقة الزاوية الحمراء من خلال جذب فئات مستهدفة من مناطق أخرى ومن مجالات إهتمامات متنوعة وقد بدأت تلك العملية بالفعل من خلال جذب عدد كبير من الشباب من خلال توفير المكان المناسب لهم لتقديم برامجهم الخاصة (منح التعليم والسفر للخارج- المنظمات التطوعية- كيف تحدد مستقبلك المهني في تخصص تكنولوجيا المعلومات....)

6- محاولة تقليل الفجوة بين المنصرف والوارد وذلك من خلال تفعيل تأجير قاعات المكتبة للأنشطة المتميزة التي تتفق مع رسالة المكتبة وتحقيق عائد متميز دون الإخلال بأنشطة أو رسالة المكتبة

7- نقل المخازن الرئيسية  إلى الزاوية الحمراء حيث أن المكان أوسع وأكثر تجهيزا (بوابة خلفية لسيارات نقل الكتب الكبيرة لنقلها للمخزن مباشرة ( إلى جانب وجود مكان مخصص للعمليات الفنية)

8- نقل قسم العمليات الفنية  إلى مكتبة الزاوية الحمراء حيث أن المكان موجود بالفعل ومخصص لذلك ويمكن إستيعاب أكثر من 10 أجهزة (عمل التجهيزات اللازمة وتوفيرها)، حيث انها فرصة ممتازة للخروج من نطاق المكتبة الرئيسية الضيق والعمل بمكان جديد وفي فترات مؤقتة وذلك لزيادة فعالية واستغلال المساحات بالمكتبة الرئيسية.

4-2 عرض لرؤية مكتبة الزاوية الحمراء من خلال الخطط الإستراتيجية: (ما سيتم فعله)

تتنوع أهداف المكتبات العامة وفقا لخططها الإستراتيجية، وإن كانت جميعا تتفق على المحاور الخمس التالية وذلك تحت مسميات مختلفة وهي: الوصول للجميع، تعزيز التعليم والأنشطة والترفيه، تقديم الدعم اقتصادي، تعزيز المجتمعات المحلية وخدمة الرعاة على نحو فعال، وأبدأ بإستعراضها كالتالي :

4-2-1 الوصول للجميع

والوصول الحر أمر أساسي لجميع البرامج والخدمات التي تقدمها المكتبة ؛لدعم حب المستفيدين للقراءة، ويمكن توضيح تلك الفكرة بصورة أخرى من خلال تقييم المنتج والخدمة المقدمين من المكتبة.

رؤية المكان من خلال المنتج والخدمة:

تقوم المكتبة على أمرين أساسيين وهو المنتج والخدمة، وهما لم يتغيرا منذ فترة طويلة رغم أن متطلبات العصر تقتضي ذلك إلا ان الإجراءات الإدارية ووقوف البعض ضد التغيير والتطور قد حال دون ذلك، وسأستعرض تلك المشكلة كالتالي :

المنتج (ما تقدمه المكتبة من أوعية معلومات)

9- لم يتم اتاحة أي أشكال جديدة من أوعية المعلومات مثل الكتاب الاليكتروني الذي غزا العالم وأصبح متاحا في معظم المكتبات العالمية، ويجب عمل اتفاقيات مع دور النشر التي تتيح الكتب الاليكترونية من أجل توفير نسخ اليكترونية للمستفيدين سواء داخل أو خارج المكتبة من خلال الموقع الاليكتروني.

10- يجب أن يكون لمكتبات مصر العامة ومكتبات جمعية مصر للثقافة وتنمية المجتمع (جمعية الرعاية المتكاملة سابقا) قصب السبق في حل مشكلات الملكية الفكرية واتاحة الكتب الاليكترونية (الكتب العامة كالكتب الأدبية وغيرها، وليست المقالات والكتب الأكاديمية التي تتاح من خلال قواعد البيانات العالمية) داخل المكتبات حتى نحقق خدمة متميزة للمستفيد.

11- اتاحة عدد من أجهزة الحاسب الآلي الموزعة داخل قاعة الكبار والأطفال والإستقبال وبعض الردهات الأخرى للوصول السريع على الإنترنت، حيث أن شعار المكتبات العامة هو أتاحة الوصول ولن تكون هناك اتاحة وصول دون وجود أجهزة كثيرة متصلة بالإنترنت فائق السرعة. (مذكرة صرف المنحة)

12- الإشتراك في خدمة الإنترنت فائق السرعة الذي يقدم لبعض الهيئات الحكومية، وإن لم يتوفر ذلك فيجبالإشتراك في خدمة الإنترنت بسرعات عالية وتوفير خدمة wifiكذلك بسرعة وجودة عالية، مع ضرورة توفر أكثر من بديل(خطوط إضافية) في حالة تعطل الإنترنت.

13- توفير قاريء الكتب الإليكتروني داخل المكتبة( عدد 20 قاريء كتب اليكتروني ) لن يتعدى ثمنهم 24.000(أربعة وعشرون الف جنيه، يمكن اتاحة الكتب الاليكترونية من خلالهم للاستخدام داخل المكتبة، وتشجيع الجيل الحالي على القراءة الاليكترونية والاستخدام المفيد للأجهزة الحديثة )مذكرة صرف المنحة).

14- اتاحة الاسطوانات المدمجة على اختلاف أشكالها وأنواعها للإعارة الخارجية، وذلك لإنتفاء مبرر الإحتفاظ بها لغلو ثمنها أو سهولة إتلافها (فالكتب معرضة أيضا لذلك)، وقد تم تقديم مقترح بهذا الشأن لإدارة المكتبة.

الخدمة (ما يحصل عليه المستفيد من خدمات)

15- تجربة اتاحة استعارة 6 مواد للاعارة أو 7 مواد وقياس مدى رضاء المستفيدين عن تلك الخدمة، حيث ظلت عدد المواد المتاحة للاستعارة ثابتة منذ فترة طويلة (5 مواد)،

16- تجربة اتاحة 18 يوم للاعارة، 14 للتجديد وقياس مدى رضاء المستفيدين عن تلك الخدمة، حيث ظلت فترات الاعارة ثابتة (14 يوم للإعارة، 14 يوم للتجديد)

17- تطبيق نظام RFIDبما يحققه من سهولة ويسر في إدارة مقتنيات المكتبة سواء في الإعارة والجرد وتأمين الممقتنيات (إدارة الحاسب الآلي) )مذكرة صرف المنحة).

18- شراء عدد 2ماكينة للخدمة الذاتية للمستفيدين، يمكن من خلالهما إستعارة وإعادة المواد من خلال المستفيدين أنفسهم؛ وذلك حفاظا على خصوصية المستفيدين؛ وتشجيعا لهم على إستخدام التكنولوجيا الحديثة، مع استمرار تقديم الخدمة التقليدية ولكن بعدد أقل من العاملين وذلك لمساعدة المستفيدين الذين يحتاجون للمساعدة.

19- التفكير في توصيل الكتب لمنازل وبخاصة لكبار السن والمقعدين مقابل سعر رمزي زهيد يقوم على تنفيذ تلك الفكرة (قسم التسويق)

20- فتح المكتبة لساعات أطول وخاصة خلال فصل الصيف (حتى الساعة 10 مساء) وذلك عن طريق الإستعانة بمتدربين، واقتراح مواعيد للعمل أكثر مرونة، وتحفيز العاملين في حالة العمل الاضافي.

21- عمل مكان مخصص للمراهقين من 13-18 سنة في قاعة الكبار( مكان مخصص ومواد خاصة بهم)، واتاحة قاعة الكبار لسن 13 عام، بدلا من 15 عام.

22- استغلال السيارة المخصصة للمكتبة (فان) لنقل الكتب والمواد المعادة من الاعارة بين المكتبات، وفي توصيل الكتب للمنازل، وكذلك في عمل الدعاية اللازمة للمكتبة من خلال وضع شعار واسم المكتبة على تلك السيارة المتنقلة.

23- اتاحة المكتبة للزيارة طوال الأسبوع بالنسبة للكبار وذلك للتعرف عليها عن قرب دون التقيد بمواعيد الزيارة المحددة سلفا (يومان فقط في الأسبوع).

24- عمل بطاقات عضوية مجانية للأيتام وبعض الأفراد من ذوي الدخل المنعدم وكذلك ذوي الإعاقة وذلك تشجيعا لهم على استخدام المكتبة والتردد عليها

 

4-2-2 تعزيز التعليم والأنشطة والترفيه

الاستمرار في الأنشطة الثقافية على محورين هامين :

الأول : أنشطة ثقافية وفنية جماهيرية: وذلك من خلال الأنشطة التي تجذب أكبر عدد من الجمهور وتستحوذ على اهتمامه: مثل اليوم الكوري، إستضافة الكتاب المشهورين مثل أحمد مراد (الكاتب المشهور)، اليوم الصيني للكبار، وأنشطة الأراجوز والنشاط الترفيهي للأطفال.

 الثاني: أنشطة ثقافية وفنية وفكرية وصحية(غير جماهيرية في الوقت الحالي) مثل استضافة مكاوي سعيد (مناقشة رواية أن تحبك جيهان، إستضافة د شاكر عبد الحميد وزير الثقافة الأسبق ( حوار حول الثقافة والإبداع ) للكبار...والنشاط الأثري وبعض الأنشطة العلمية للأطفال، هذه الأنشطة وغيرها من الأنشطة الأخرى التي تصب في نفس المحتوى، ستجذب على المدى البعيد جمهور كبير،وسوف تشكل وعي الجماهير المحيطة بالمكتبة، وترفع من مستواهم الثقافي والمعرفي وتشكل سلوكهم من جديد.

25- استمرار مشروع محو الأمية سواء مع جميعية روتاري، أو هيئة تعليم الكبار أو بعض الهيئات الأخرى وذلك على إعتبار أن منطقة الزاوية الحمراء تعاني من أعلى نسب الأمية في الجمهورية 27.50% من عدد السكان البالغ 334.895، ولن يكون هناك تردد على المكتبة لاسخدامها بغير أن يكون هناك نشاط لمحو الأمية.

26- استمرار جسور التعاون بين المكتبة وصندوق التنمية الثقافية-المركز القومي لثقافة الطفل – المراكز الثقافية والسفارات الأجنبية- الجمعيات الأهلية- الادارات التعليمية – ادارة رعاية الموهوبين-المركز الاسكشافي للعلوم.

27- وجاري الآن مد جسور التعاون المجلس القومي لشئون الاعاقة (التابع لرئاسة مجلس الوزراء)، لتكون المكتبة مكانا دائما لأنشطتهم حيث أن المكتبة عن طريق استكمال بعض التجهيزات الفنية (وضع علامات أرضية، زيادة مساحة دورة المياه )، بالإضافة  إلى بعض التجهيزات الأخرى التي تجعل من المكتبة ملاذا ثقافيا آمنا لهم (تم عقد مؤتمر في مكتبة الزاوية الحمراء لتمكين ذوي الاعاقة يومي الأربعاء والخميس 16-17 ديسمبر 2015.

28- فتح أفاق للتعاون مع المراكز الثقافية للسفارات الأجنبية لتعريف أعضاء المكتبة بتقاليد وثقافات الشعوب الأخرى ( الماليزي- الياباني-...الخ)، مثل ما تم سابقا مع المركز الثقافي الهندي والصيني والكوري.

29- توفير الكتب الخارجية الداعمة للمقررات الدراسية أمر حيوي ويجب توفيره في أسرع وقت وحل المشكلة المتعلقة مع الوحدة المالية، حيث أن تلك المواد كانت تحقق أعلى معدل دوران (جزء أصيل من رسالة المكتبة)

30- إنشاء (مختبر العلوم) وذلك لبدء مرحلة جديدة من الأنشطة العلمية للأطفال والتركيز عليها حتى نحبب النشء في العلوم حيث أن الأمم تبنى من خلال العلماء والمبتكرين )مذكرة صرف المنحة).

31- التركيز على دورات وندوات التنمية البشرية للأطفال على أسس سليمة من أجل تأسيس جيل يعشق التفكير الإيجابي والتخطيط لمستقبله الواعد.

32- عمل ورش عمل للاسعافات الأولية للأطفال والكبار بالتعاون مع جمعية الهلال الأحمر

33- فتح قنوات إتصال مع المعلمين وتشجيعهم على العمل التطوعي لمساعدة الطلبة والتلاميذ في إستذكار دروسهم.

34- عمل مكان ترفيه للأطفال في حديقة المكتبة، وللكبار في الإمتداد المستقبلي )مذكرة صرف المنحة).

35- عمل معارض فنية بصفة دائمة داخل المكتبة بالتعاون مع بعض الفنانين المشهورين وبعض الموهوبين الذين لم ينالوا الشهرة بعد.

4-2-3 تقديم الدعم الاقتصادي

36- عمل اتصال قوي مع الشركات المجاورة لللمكتبة وذلك للاعلان عن الوظائف الخالية بها عن طريق المكتبة

37- اقامة مشغل في الامتداد المستقبلي للمكتبة يتم فيه التدريب على حرفة الخياطة والتريكو ومحاولة ايجاد فرص عمل )مذكرة صرف المنحة).

38- عمل ندوات مكثفة مع الصندوق الاجتماعي لعرض المشاريع الصغيرة وطرق تمويلها على الشباب.

39- اهتمام المكتبة بالناحية الحرفية والصناعية الخاصة بهذا المجتمع، وتشجيع الأهالي على الإستمرار في هذا التخصص وعدم الهروب منه عند تحصيل قسط من التعليم.

40- خلق قنوات حوار مع المدرسة الصناعية الموجودة بالمنطقة وبح سبل التعاون بين المكتبة والمدرسة.

41- تنفيذ عدد من البرامج التدريبيبة الخاصة بكيفية كتابة السيرة الذاتية والبحث والحصول على الوظائف.

42- تنفيذ عدد من البرامج التدريبيبة الخاصة بالحاسب الآلي لتأهيل الشباب لسوق العمل.

43- تنفيذ عدد من البرامج التدريبية الخاصة باللغة الإنجليزية لتأهيل الشباب لسوق العمل.

4-2-4 تعزيز المجتمعات المحلية

44- الإتصال الدائم بحي الزاوية الحمراء والمشاركة في الأنشطة المتنوعة الخاصة بالحي، ودعوته للأنشطة الخاصة بالمكتبة.

45- الإتصال الدائم بالمدارس المجاورة للمكتبة عن طريق الإدارات التعليمية والمدارس ذاتها وذلك لتفعيل دور المكتبة ولتشجيع الطلبة على إستخدام المكتبة.

46- الاتصال الدائم بالهيئات الاجتماعية العاملة في حي الزاوية الحمراء، واستضافة الأنشطة الخاصة بهم، ودعوتهم  إلى أنشطة المكتبة مثل(جمعية رفقاء المرضى وغيرها من الجمعيات الأهلية).

47- عمل يوم احتفالي لحي الزاوية الحمراء يتم التعاون فيه بين المكتبة والحي والمدارس المجاورة للاحتفال بهذا اليوم في المكتبة من خلال اقامة معارض لبيع المنتجات ومعارض بيع الكتب المستعملة وأنشطة أخرى فنية متنوعة يتم التجهيز لها.

48- عمل ملف متكامل اليكتروني عن أحياء حي الزاوية وتقسيماتها وخرائط لها وأسباب التسمية والتاريخ والنشأة والتطوير.

49- تم عمل دورة تدريبية لللعاملين من خلال مؤسسة terre des homes(أرض الإنسان) السويسرية وذلك لمشاركةالمكتبة في تنفيذ مشروع التدابير البديلة للإيداع، والمشروع عبارة عن إيجاد (مكان يقضي فيه الطفل فترة وذلك من جراء أحكام غير سالبة للحرية؛ تأمر بها المحكمة وتنفذ في البيئة الطبيعية للطفل ؛ بهدف اصلاحه وعلاجه حال ارتكابه مخالفات قانونية عن طريق الأنشطة التالية: المساعدة في ترفيف الكتب-إعداد النشاط..أي عمل آخر متعلق بالمكتبة يمكن أن يقوم به الطفل )

50- عمل قاعدة بيانات بالهيئات الخدمية بمنطقة الزاوية الحمراء(مستشفيات-مدارس-أقسام-هيئات حكومية-مصانع- شركات...الخ) لتكون مرجعا لأهل الحي، كما يمكن إستخدامها لأصحاب الأعمال من الجنسين الذين يرغبون في افتتاح مشاريع مستقبلية

51- عرض افتتاح وحدة خدمات حكومية (التعاون مع وزارة الاتصالات) لتقديم الخدمات الحكومية الخاصة (باستخراج البطاقات الشخصية وشهادات الميلاد ) كما يحدث في المكتبات بالخارج للتسهيل على المواطنين والاستفادة من ساعات فتح المكتبة لفترات طويلة.

4-2-5 خدمة الرعاة على نحو فعال

52- عمل وحدة لجذب الموارد والمنح داخل المكتبة ( قد تكون من العاملين الدائمين في المكتبة في تخصصات مختلفة (سكرتارية-علاقات عامة- تسويق) يكون من أهم أهدافها جذب المزيد من المنح للمكتبة من أجل تفعيل خدماتها وأنشطتها المقدمة للجمهور (المكتبة الرئيسية والفروع)، لضمان دعم أنشطة المكتبة وتحقيق الإستدامة المرجوة.

53- عمل شبكة علاقات قوية مع الشركات والمصانع المحيطة بالمكتبة ودعوتهم  إلى أنشطتها المختلفة.

5- إدارة المكتبات العامة :

وجدير بنا أن نحدد نوع الهيكل التنظيمي للمؤسسة التي سوف تضطلع بالتخطيط الإستراتيجي، حيث انه يوجد ثلاث هياكل تنظيمية لإدارة المؤسسات، حيث قسم كل من ديفيز وسكوت (٢٠٠٧) الهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسات  إلى ثلاثة أقسام:

النظام المؤسسى المنطقى ( المغلق)   Rational Organizational Systems

النظام المؤسسى المفتوح    Open Organizational Systems

النظام المؤسسى الطبيعى    Natural Organizational Systems

 النظام المؤسسى المنطقى    Rational Organizational Systems

والذي يعتمد إعتمادًا كليًا على المركزية فى الإدارة حيث إن مهام الإدارة العليا بالمؤسسة هو إتخاذ القرارات وتحديد أهداف المؤسسة، تحديد نوعية العمالة وكيفية عملها، وتوزيع الميزانيات على باقى الإدارات بالمؤسسة. لذا فالنظام المؤسسى المنطقى أوالتقليدى يتحكم كليًا فى كل نشاطات ومصادر وميزانيات المؤسسة تحكمًا مطلقًا.

من المؤسسات التى تتبع النظام المنطقى المؤسسة التعليمية والمكتبات العامة. في المكتبات العامة يتم تصميم الهيكل التنظيمى للإدارة بواسطة المسئولين الحكوميين المعنيين بمراقبة المؤسسات الثقافية وتشمل المكتبات العامة والمتاحف.

تختص الإدارة العليا للمكتبة بتحديد إحتياجات المكتبات الفرعية من المحتويات وأخصائىيى المكتبات والموظفين وكذلك بتحديد ميزانية لكل مكتبة فرعية حسب حجمها وليس حجم إستخدامها بل وتحديد الأهداف المطلوب تحقيقها فى كل مكتبة فرعية وعلى مديرين هذه الفروع تنفيذ الخطة الموضوعه لفروعهم وتوزيع المهام على العاملين لتحقيق الأهداف الموضوعة بواسطة الإدارة العليا.

 

النظام المؤسسى المفتوح Open Organizational Systems

عرف ديفيز وسكوت (٢٠٠٧) ملامح النظام المؤسسى المفتوح على أنه النظام المؤسسى القابل للصيانة الذاتية. وتتولد الصيانة الذاتية للمؤسسة نتيجة للإرتباط الوثيق بين المؤسسة والمجتمع المحيط بها والتى تتعامل معه بإسلوب مباشر. فالمؤسسة ذات النظام المفتوح تتعامل مع المجتمع الذى تخدمه كشريك وبالت إلى تحديد الخدمات التى يتطلبها والعمل على توفيرها. فرّق علماء الإدارة بين النظام الإدارى المغلق والنظام المفتوح عن طريق تطبيق ما يعرف بمصطلح المكنون أو (Entropy). ويعرف مصطلح المكنون علي أنه الطاقة البشرية للفرد والتى لا تستغل فى العمل أو بمعنى أوضح هى الطاقة المتبقية لدى الفرد بعد إتمام المهام المنوط بها.

ويتم تطبيق النظام المؤسسى المفتوح عادة فى سلاسل المحلات السلعية حيث إن كل فرع يتعامل مع المجتمع المحيط به دون الرجوع  إلى الإدارة العليا سواء فى الأسعار التى تختلف لنفس السلعة الواحدة على حسب مستويات دخول قاطنى المناطق التى يخدمها هذا الفرع أو فى العمالة التى تعين عن طريق مدير هذا الفرع وما على الإدارة المركزيه إلا التعامل مع مديرى الإفرع ومحاسبتهم على قراراتهم سواء بالثواب أو بالعقاب.

                                                      

النظام المؤسسى الطبيعى    Natural Organizational Systems

     ديفيز وسكوت (٢٠٠٧) أكدا أنه بعكس النظام المنطقى الذى يركز على تحقيق أهداف المؤسسة حسبما حددت بواسطة الإدارة العليا، النظام الطبيعى يركز على تحقيق أهداف العاملين فى المؤسسة إضافة لأهداف المؤسسة نفسها لذلك فالنظام الطبيعى يعتبر أعقد نظام هيكلى لإدارة أى مؤسسة. فالنظام الطبيعى يؤمن بأن الأهداف العامة للمؤسسة يجب أن تحقق ويزداد عليها أهداف العاملين أيضًا وللتبسيط نأخذ مثالًا لمصنع له أهداف إنتاجية شهرية تم تحديدها بواسطة الإدارة العليا فاذا أعطت الإدارة العليا العمال الحق فى زيادة الإنتاج أكثر من المطلوب أو إنتاج منتجات أخرى يرون أنها إقتصادية ومفيدة للشركة كان هذا النظام يتبع النظام الطبيعى فى الهيكلة المؤسسية. أى أن المؤسسة تعطى الحق لكل فرد منتج أن يشترك بمجهوده وأفكاره الذاتية لتحسين المنتج النهائى أو زيادة إنتاجه. أى أن النظام الطبيعى هو مزيج من النظامين المنطقى والمفتوح فهو مفتوح حيث للعامل رأى وقرار ولكنه منضبط تحت الهيكلة الإدارية العامة للمؤسسة.(الشريف, هشام محمد، 2015)[16]

6- تحقيق الارقام المستهدفة

تم تعديل بعض الأرقام المستهدفة، المبالغ فيها سواء بالزيادة أو النقصان؛ من أجل الاقتراب من الواقع الفعلي ووضع أرقام محفزة للعاملين بالمكتبة، وتم الاتفاق مبدئيا على هذه الأرقام المستهدفة:

المؤشر

الرقم المستهدف

عدد المقتنيات

80.000

معدل الدوران

 من 3-4 مرات

عدد الزائرين

80.000

عدد الأعضاء النشطين

7.000

عدد الأنشطة

1400

عدد المشاركين

35.000

الزيارات المدرسية

120

المشاركين

1800

الزيارات الأخرى

60

عدد المشاركين

300

الدورات التدريبية

200

عدد المشاركين

2500

 

 

تقديم نموذج مقترح لمؤشرات الأداء الخاصة بمكتبة الزاوية تتضمن بعض المؤشرات الجديدة التي تقيسس مدى اتاحة المكتبة للخدمات والتسهيلات، وتقيس أيضا مدى مساهمة العاملين في إنجاز المهام ( يجب تشكيل فريق عمل )

 

7- تصور لصرف المنحة المخصصة :

تم تقديم تصور لصرف المنحة المقدمة من الحكومة الدانماركية في ثلاث أوجه :

1-  المقتنيات

2-  التجهيزات

3-  التدريب وحضور المؤتمرات والمكافأت

(إن وجود عامل غير محفز في المكان لهو أسوأ ضررا على المكان من أي نقص في الإمكانيات (الباحث)

8- بعض المعوقات :

1.    فراغ بعض الوظائف دون شغلها بسرعة(مشرف خدمات المستفيدين، مشرف قسم التدريب).

2.    عدم وجود إدارة وسطى في المكان.

3.    عدم استغلال باقي المنحة المخصصة للمكتبة.

4.    عدم انتظام صرف رواتب العاملين في مواعيدها المقررة.

5.    عدم وجود مكافأت.

6.    عدم وجود تأمين صحي خاص.

7.    عدم وجود تدريب للعاملين.

 

9- ما تم انجازه وما سيتم عمله :

- توحيد رؤى العاملين بالمكتبة حول هدف ورسالة المكتبة

- عمل اجتماعين مع العاملين بالمكتبة تم التأكيد فيهما على أهمية العاملين في المكتبة ودورهم الفعال في تحقيق النجاح.

- تم بث روح المشاركة والدعم النفسي للعاملين من أجل تقديم أفكارهم، وتعزيز مفاهيم العمل الجماعي لتحقيق النجاح المآمول بمشاركة الجميع.

- إعادة اكتشاف قدرات ومهارات العاملين وإعادة توظيفهم بطريقة أكثر فعالية.

- البدء في عمل توصيف وظيفي لجميع العاملين بالمكتبة وذلك لضمان تأدية كل موظف لمهام عمله بشكل متميز، مع إعطاءه المرونة الكافية له لتوظيفه في أكثر من جهة (سيتم تقديمه).

- عمل شعار دائم للمكان : مكتبة الزاوية الحمراء... زاويتك للمعرفة (بمشاركة جميع العاملين بالمكتبة)

- عمل شعار خلال ال 5 سنوات القادمة للمكان 2016، 2017، 2018، 2019، 2020

 أبدأ..اعرف...تميز....ابدع......ابتكر  (بمشاركة معظم العاملين بالمكتبة).

- البدء في وضع خطة سنوية لأنشطة المكتبة يشارك فيها كل الأقسام بالمكتبة ( مشاركة جميع العاملين في وضع تصور ورؤية لخطة المكتبة من خلال شعار ال 5 سنوات للأنشطة التالية :

نشاط الأطفال،نشاط الكبار، دورات قسم التدريب، قسم العلاقات العامة والتسويق، قسم الحسابات، قسم الشئون الادارية والأقسام الأخرى.

-مشاركة العاملين بمكتبة الزاوية الحمراء في مؤتمر المكتبات بالأقصر- 8-10ديسمبر 2015 من خلال أوراق بحثية متميزة (3 أوراق بحثية).

- البدء في تدريب العاملين على الإدارة وذلك لخلق ادارة وسطى في المكان، حيث أن عدد العاملين القدامى بالمكان لا يتجاوز 5 عاملين من تخصصات مختلفة، لذا لزم الأمر على تحقيق ذلك وإن كان هذا الموضوع قد يستغرق سنة على الأقل، ولكنه ضروري جدا؛ لخلق كوادر في المستقبل؛ ولضمان استمرارية المكان؛ ولتفريغ مدير المكتبة لمهامه الأصلية.

- عمل برنامج علمي ومهني للعاملين بالمكتبة يشارك به قدامي العاملين بالمكتبة الرئيسية وبعض أعضاء هيئات التدريس بقسم المكتبات وبعض الأقسام الأخرى وبمشاركة العاملين أنفسهم وذلك تحقيقا لمبدأ توحيد العاملين حول رؤى وسياسات المكتبة، وكذلك صقل العاملين مهنيا، تم عمل أول لقاء بعرض أبحاث مؤتمر المكتبات قبل تقديمها وعمل محاضرة عن التسويق (سيتم تقديم البرنامج كاملا ).

- إعادة هيكلة وظائف المكتبة بما يحقق الاستفادة القصوى من إمكانيات العاملين وذلك من خلال تطبيق نظام مرونة عالي في العمل ( يتم اعداده ).

- حصر كل طلبات المكتبة في الفترة الأخيرة ( يتم اعداده ).

ونأمل في الفترة القادمة أن يكون هناك عمل منهجي من خلال خطط مسبقة ومن خلال تحفيز العاملين ومساعدتهم للعمل بصورة أفضل وإكتشاف مهاراتهم وإمكانياتهم وذلك لحثهم على النجاح والإبداع.

 

10- مقترحات

- أقترح تشكيل لجنة مؤلفة من عدد من العاملين من المكتبة الرئيسية ومكتبة الزاوية ومكتبة الزيتون لوضع مسودة لخطة استراتيجية (5 سنوات قادمة) للثلاث مكتبات وذلك من واقع ما تنتهجه المكتبات العامة العالمية ومن واقع الخبرة العملية في المجال على أن تضم هذه اللجنة ما يمثل جيلي الشباب والخبرة، ويمكن الإستفادة من تلك الخطة للمكتبات الإقليمية أيضا، حتى يكون لمكتبة مصر العامة السبق في أن تكون أول مكتبة عامة تضع خطتها الإستراتيجية.

- إن إعداد خطة استراتيجية للمكان قد يستغرق 5 أشهر، لذا تعد هذه رؤية فقط لحاضر المكتبة في الوقت القريب.

11- النتائج والتوصيات

توصلت الدراسة  إلى النتائج التالية :

1- عدم وجود تخطيط استراتيجي للمكتبات العامة في مصر معلن ومنشور يتم مشاركته وإثراؤه.

2- لا تعاني مصر من قلة عدد المكتبات العامة فقط نسبة  إلى عدد سكانها ولكن تعاني أيضا من عدم وجود تخطيط استراتيجي الأمر الذي يزيد من صعوبة الموقف.

3-أهمية التخطيط الاستراتيجي للمكتبات العامة وهو أمر ضروري وحيوي يعود بالفائدة على المديرين والعاملين والمستفيدين، فيحسن من أداء المكتبة ويحسن من أداء الخدمة التي يتلقاها المستفيدين.

4-إن معظم عناصر ومحاور الخطط الاستراتيجية للمكتبات العامة تتفق فيما بينها في النقاط الرئيسية وإن إختلفت مسمياتها، أو زاد عدد عناصرها أو قل.

 

التوصيات :

ضرورة تشكيل لجان على مستوى كل مكتبة، أو مجموعة من المكتبات التي يربطها كيان واحد لوضع خطة استراتيجية للمكان (3: 5 سنوات) يشارك فيها العاملون والمديرون كما يشارك فيها المستفيدون من خلال مقترحاتهم وأرائهم بشأن الخدمات والأنشطة المقدمة.

المراجع :

-1Strategic Plan 2014 – 2017: Library Space is Community Place. (29 october, 2015). تم الاسترداد من London Public Library: http://www.londonpubliclibrary.ca/page/strategic-plan-2014-2017

2-wisconsin department of public library.(30 october, 2015). تم الاسترداد من AE 16: Planing for the Library's future: http://dpi.wi.gov

3-2020-2017strategy: building the library of the future.(بلا تاريخ). تاريخ الاسترداد 5 november, 2015، من chicago public library: http://www.imcpl.org/strategicplane

4-london public library stragic plane 2014 – 2017.(بلا تاريخ). تاريخ الاسترداد 22 october, 2015، من london public library: http://www.londonpubliclibrary.ca/page/strategic-plan-2014-2017

5-Lyn Hopper. (may/ june, 2013). planing to thrive: sustainable public library. public library on line magazine feature may/june 2013.

6-our 20-Year Straategic Objectives and 5 Year Action Plan. (20 september, 2005). تاريخ الاسترداد 6 november, 2015، من Embracing The Future: The Greater Victoria Public Library’s Strategic Plane: https://gvpl.ca/assets/PDF/Reports--Planning/GVPLBApprovedStrategicReport.pdf

7-seattle public library : my library next generation : strategic plan 2011-2015: https://www.spl.org/Documents/about/strategic_plan.pdf

8-Mallory, Wilson. إدارة المكتبة: التخطيط الاستراتيجي وصناعة القرار: جزء 1-2. (20 أغسطس, 2015) تم الاسترداد من مدونة نسيج: http://blog.naseej.com/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%83%D8%AA%D8%A8%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%AE%D8%B7%D9%8A%D8%B7-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8A%D8%AC%D9%8A-1

9-هشام محمد الشريف. إدارة المكتبات العامة بين المركزية واللا مركزية. cybrarian journal(40). (ديسمبر, 2015).

10-إيمان عبد المحسن، أسامة غريب. (2014). مكتبة الزاوية الحمراء: منارة ثقافية في قلب العاصمة. المؤتمر القومي السابع عشر للمكتبات والمعلومات. الشرقية : جامعة الزقازيق.

11-مكتبة مبارك العامة، جمعية الرعاية المتكاملة، صندوق التنمية الثقافية،وزارة الإتصالات، الحكومة الدانمركية. (2006). وثيقة مشروع: دعم لإنشاء فرع لمكتبة مبارك العامة بمنطقة الزاوية بالقاهرة. القاهرة: مكتبةمبارك العامة.

12-الجمعية المصرية للمأثورات الشعبية. (2005). مشروع مكتبة مبارك بالزاوية الحمراء. القاهرة: صندوق التنمية الثقافية(وزارة الثقافة).

 

13- البوابة الإليكترونية لمحافظة القاهرة. (10 اكتوبر, 2014). تم الاسترداد من وزارة الدولة للتنمية الإدارية: http://www.cairo.gov.eg/areas/Lists/List1/DispForm.aspx?ID=22

14-محمد فتحي عبد الهادي، نبيلة خليفة. (2001). المكتبات العامة. القاهرة: الدار المصرية اللبنانية.

 

 

 


[1]Lyn Hopper. (may/ june, 2013). planing to thrive: sustainable public library. public library on line magazine feature may/june 2013.

 

[2]wisconsin department of public library. (2015, october 30). Retrieved from AE 16: Planing for the Library's future: http://dpi.wi.gov

 

[3]Mallory, Wilson. (20 أغسطس, 2015). إدارة المكتبة: التخطيط الاستراتيجي وصناعة القرار: جزء 1-2. تم الاسترداد من مدونة نسيج: http://blog.naseej.com/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%

 

[4]wisconsin department of public library. (2015, october 30). Retrieved from AE 16: Planing for the Library's future: http://dpi.wi.gov

 

[5]wisconsin department of public library. (2015, october 30). Retrieved from AE 16: Planing for the Library's future: http://dpi.wi.gov

 

[6]wisconsin department of public library. (2015, october 30). Retrieved from AE 16: Planing for the Library's future: http://dpi.wi.gov

 

[7]Mallory, Wilson. (20 أغسطس, 2015). إدارة المكتبة: التخطيط الاستراتيجي وصناعة القرار: جزء 1-2. تم الاسترداد من مدونة نسيج: http://blog.naseej.com/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%

 

[8]مكتبة مبارك العامة، جمعية الرعاية المتكاملة، صندوق التنمية الثقافية،وزارة الإتصالات، الحكومة الدانمركية. (2006). وثيقة مشروع: دعم لإنشاء فرع لمكتبة مبارك العامة بمنطقة الزاوية بالقاهرة. القاهرة: مكتبةمبارك العامة.

 

[9]الجمعية المصرية للمأثورات الشعبية. (2005). مشروع مكتبة مبارك بالزاوية الحمراء. القاهرة: صندوق التنمية الثقافية(وزارة الثقافة).

 

[10]الشريف, هشام محمد. (ديسمبر, 2015). إدارة المكتبات العامة بين المركزية واللا مركزية. cybrarian journal(40).

 

[11]2015-2017 strategy: building the library of the future. (n.d.). Retrieved november 5, 2015, from chicago public library: http://www.imcpl.org/strategicplane

[12]our 20-Year Straategic Objectives and 5 Year Action Plan. (20 september, 2005). تاريخ الاسترداد 6 november, 2015، من Embracing The Future: The Greater Victoria Public Library's Strategic Plane: https://gvpl.ca/assets/PDF/Reports--Planning/GVPLBApprovedStrategicReport.pdf

 

[13]READLEARNMEETDISCOVER : strategic plan 2013-2017.(2013). تاريخ الاسترداد 22 october, 2015، من Bellingham Public Library: Connecting our community with each other and the world: http://www.bellinghampubliclibrary.org/about/strategicplan2013-2017.pdf

 

[14]strategic plan 2011-2015. (n.d.). Retrieved november 5, 2015, from Seattle Public Library : my library next generation: https://www.spl.org/Documents/about/strategic_plan.pdf

 

[15]london public library stragic plane 2014 - 2017. (n.d.). Retrieved october 22, 2015, from london public library: http://www.londonpubliclibrary.ca/page/strategic-plan-2014-2017

 

[16]الشريف, هشام محمد. (ديسمبر, 2015). إدارة المكتبات العامة بين المركزية واللا مركزية. cybrarian journal(40).